Interview mit Professor Dr. Andreas Pfnür

von der TU Darmstadt, Fachgebiet Immobilienwirtschaft

"Wer outsourct, steigert die Qualität"

Der Wohnungsbestand der gewerblichen Anbieter beziffert sich hierzulande auf knapp 10 Millionen Wohnungen. Für welche Wohnungsunternehmen lohnt sich Property Management (PM) konkret? Ab welchem Bestand ist Property Management überhaupt sinnvoll?

Nach meinem Dafürhalten ist jedes Wohnungsunternehmen aufgefordert, sich mit dem Outsourcen von Property Management-Leistungen eingehend auseinanderzusetzen. Die Frage, die sich ein Unternehmen stellen sollte, ist nicht, ob sich PM aufgrund der Größe seines Bestands lohnt, sondern, wie professionell die technische und kaufmännische Bewirtschaftung des Bestands inhouse abgewickelt werden kann. Mein Eindruck: je kleiner ein Wohnungsunternehmen ist, desto weniger professionell ist die Bewirtschaftung seines Bestands organisiert. Und umso mehr effiziente Steigerungspotenziale bieten sich, wenn die Bewirtschaftung in professionelle Hände gelegt wird. Sie werden mich also vergeblich nach einer Untergrenze an Bestand fragen, unter dem es sinnlos sei, Property Management-Leistungen auszulagern. Ich möchte es stattdessen positiv fassen: sobald Wohnungen institutionell bewirtschaftet werden, seien es auch nur 50, seien es nur mehrere Hundert, ist Property Management eine Option. PM ist für jedes Unternehmen prüfenswert. Unbedingt prüfenswert halte ich es ab einer Wohnungsanzahl von 500 aufwärts.

Und wie sollte diese Prüfung konkret aussehen?

Outsourcing von Dienstleistungen wird in der Öffentlichkeit in der Regel unter dem Stichwort Kostenmanagement wahrgenommen. Doch das ist nur eine Seite der Medaille, nach meinem Dafürhalten die Rückseite. Was Outsourcing von Property Management nämlich klassischerweise und mit viel größerem Effekt bringt, ist Qualitätssteigerung. Eine Leistung erfährt oftmals durch Outsourcing einen großen Qualitätsschub, vorausgesetzt, sie wurde an einen kompetenten Dienstleister vergeben. Ein Unternehmen, das sich auf eine Dienstleistung
spezialisiert hat, kann eine Leistung eben weitaus besser erbringen als das Unternehmen, zu dessen Kernkompetenzen diese Leistung nicht zählt. Das hat wiederum positive Auswirkungen auf den Kunden, im Fall der Wohnungswirtschaft demnach auf den Mieter beziehungsweise Wohnungseigentümer, der es zu schätzen weiß, kompetent und qualitätsvoll betreut zu werden. Das zweite ist, dass Outsorucing ein Unternehmen wieder flexibel macht. Es kann sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren, auf die strategischen Aspekte seines Portfolios. Insgesamt genommen kann Outsourcing also einen massiven Nutzen bringen – und der zieht weitaus größere positive Effekte nach sich als die Kostenfrage allein. Insofern würde ich allen Wohnungsunternehmen empfehlen, bei der Prüfung, ob und in welchem Umfang sie Dienstleistungen outsourcen, nicht nur die Kosten zu vergleichen. Der reine Kostenvergleich kann die positiven Effekte von Outsourcing nur bedingt wiedergeben.

Gibt es, ähnlich wie beim Contracting, Hemmnisse für das Property Management?

Im Vergleich  sind die Hemmnisse beim Outsourcing des Property Managements zu vernachlässigen. Man ist hier also, im Gegensatz zu Contracting, in einer weitaus günstigeren Ausgangslage. Dennoch gibt es ein großes Hemmnis, das vielerorts das Auslagern von Property Management-Leistungen schon im Ansatz verhindert, leider. Diese Hemmnisse treten dann auf , wenn es darum geht, Personal zu übertragen. Im kommunalen Bereich etwa scheint mir genau diese Personaldiskussion einer der massivsten Hinderungsgründe für PM-Outsourcing zu sein. Ich bin immer wieder verwundert, wie hartnäckig sich Vorurteile halten, wo doch die Realität längst gezeigt hat, dass Outsourcing auch im personellen Bereich große Chance für die beruflichen Entwicklungspfade der Betroffenen birgt.

Was sind das für Vorurteile?

Platt gesprochen, dass ein Mitarbeiter, wenn er an das neue Unternehmen übergeht, mehr arbeiten muss und dies für weniger Geld. Die Erfahrung mit Outsourcing hingegen zeigt, dass Mitarbeiter, die in den neuen Dienstleistungsbetrieb übergegangen sind, meistens eine bessere berufliche Perspektive haben als vorher bei ihrem alten Arbeitgeber. Sie steigen leichter auf, verbessern sich finanziell und arbeiten motivierter. Um ein Beispiel zu nennen: die berufliche Situation von Hausmeistern, die durch das Outsourcing von PM an Schulen im Kreis Offenbach neue Arbeitgeber bekommen, ist unseren Studien zu Folge besser als vorher.

Outsourcing ist nicht, wie man immer wieder hört, eine Einbahnstraße in Richtung schlechtere Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter. Im Gegenteil. Allerdings, dies muss man hinzufügen, hängt es vom konkreten Dienstleister ab, welche Position er dem übernommenen Mitarbeiter einräumt und welche Perspektiven er ihm bietet. Es sind also die Dienstleistungsunternehmen selbst – und nur sie allein-, die die Vorurteile ausräumen können.

Property Management kann sehr viele Bereiche der klassischen Immobilienverwaltung betreffen: das technische Gebäudemanagement ebenso wie das kaufmännische und infrastrukturelle. Gibt es Ihrer Meinung nach Bereiche, wo das Outsourcing nicht sinnvoll ist?

Ja, unbedingt. Alle Aufgaben, die spezifisch für ein Unternehmen sind, sollten nicht outgesourct werden. Im Fall eines Wohnungsunternehmens wären dies beispielsweise Portfolio-Entscheidungen, Kauf- und Verkaufentscheidungen, alle Aufgaben also, die zur Kernkompentenz eines Wohnungsunternehmen gehören. Dazu zähle ich übrigens auch das Aufgabenfeld Vermieten, für das ich durch Outsourcing keine Vorurteile ausmachen kann.

Und anders gefragt: Welchen Bereich der Immobilienverwaltung empfehlen Sie am ehesten, an ein Dienstleistungsunternehmen auszugliedern?

Fürs Outsourcing empfehlen sich alle wenig spezifischen Bereiche, also diejenigen, die nicht auf das Unternehmen zugeschneidert sind. Außerdem können nur solche Bereiche ausgegliedert werden, in denen das Leistungsbild klar definierbar ist. Darunter fallen die komplette Instandhaltung und die kaufmännische Gebäudeverwaltung. Forderungsmanagement etwa ist eine Aufgabe, die geradezu prädestiniert ist, sie an einen Spezialisten zu übergeben, der alle Feinheiten dieses Bereichs beherrscht.

Die Immobilie als Investment konkurriert heute mit einer Vielzahl alternativer Assets und hat sich in den letzten Jahren immer mehr vom klassischen Sachwert hin zum Finanzwert entwickelt. Was kann Property Management speziell vor diesem Investor-Hintergrund leisten?

Ich denke nicht, dass es bei Property Management ausschließlich um die finanzielle Perspektive geht beziehungsweise gehen sollte. Mir scheint es wichtiger, dass die Immobilie insgesamt als wertvolles Wirtschaftsgut behandelt wird. Es gilt herauszufinden, wo Effizienzen im Immobilienmanagement verborgen sind, auch vor dem Hintergrund der Stadtrendite. Es sollte immer darum gehen, möglichst effizient zu arbeiten, ganz gleich, ob dahinter nun ein vom Finanzmarkt getriebener Investor steht, eine Genossenschaft oder eine Kommune. Kosteneffizienz und Leistungsqualität sind gleichberechtigte oberste Gebote. Es sollten nicht nur Kostenschrauben angezogen werden, sondern auch, die Qualitätsschrauben. Ein zufriedener Mieter wird in den nächsten Jahren, die geprägt sein werden vom demografischen Wandel,  in denen der Wohnungsmarkt möglicher Weise zum Mietermarkt wird,  ein sehr hohes Gut sein. Und einen zufriedenen Mieter bekommen Sie, auch vor dem Hintergrund, dass die Nebenkosten systematisch steigen, vor allem durch Qualität.
Qualität bringt natürlich auch dem kapitalgeleiteten Investor etwas. Denn sind am Ende des Tages die Mieter zufrieden und die Objekte gepflegt, ist die Immobilie wertvoll.

Zum Stichwort der finanziellen Auswirkungen von outgesourctem Property Management lohnt es sich, einmal in den Bereich der Gewerbeobjekte zu sehen, wo das Thema Outsourcing bereits seit Jahren praktiziert wird – ungefähr 70 Prozent der Gebäudereinigung und des technischen FM sind heute hierzulande outgesourct. Während die FM-Dienstleistungen in den vergangenen Jahren allein über den Preis verkauft wurden – und viele Unternehmen bereuen dieses Vorgehen inzwischen, denn die Qualität bleibt bei der Preisschlacht völlig auf der Strecke - , dreht sich die Marschrichtung in letzter Zeit ganz klar um. Die vergebenden Unternehmen sehen bei Neuausschreibungen nun nicht nur nach dem Preis der Dienstleistung, sondern auch nach der Qualität, in der sie erbracht wird. Ich halte dies für den besseren, den richtigen Weg. In allen Bereichen, wo das Outsourcing von Dienstleistungen schon seit Jahren, gar Jahrzehnten praktiziert wird, geht es, das haben zahlreiche Studien mittlerweile gezeigt, am Ende des Tages nicht um den billigsten Anbieter, sondern um denjenigen, der die beste Qualität liefert und seinem Auftraggeber ermöglicht, flexibel zu sein. Der IT-Bereich ist hier ein sehr augenfälliges Beispiel. Zeigen Sie mir ein Unternehmen, das heute noch den billigsten IT-Anbieter nimmt und dafür Abstriche in der Qualität macht. "Geiz ist geil"-Mentalität hat noch nie zu einem guten Ergebnis geführt, und dies gilt auch und in speziellem Maß für die Wohnungswirtschaft.

Welche Kerntugenden muss ein guter Property-Management-Dienstleister besitzen? Auf welche Kriterien sollte ein Wohnungsunternehmen also bei Angeboten für Property Management achten? Was ist zum Beispiel davon zu halten, wenn ein Dienstleister Instandhaltung zu garantierten Pauschalen anbietet?

Am wichtigsten ist die Kompetenz des Unternehmens: da meistens breite Dienstleistungsbündel outgesourct werden, sollte der Dienstleister eine mindestens ebenso breite Angebotspalette abdecken können und nicht auf den Zukauf großer Leistungsteile von Subunternehmen angewiesen sein, mit denen er dann auch noch, um das Maß vollzumachen, das erste Mal überhaupt zusammenarbeitet: dass daran die Qualität massiv leidet, ist wohl evident. Ein guter Property Management-Dienstleister muss eine möglichst breite Expertise vorweisen können, die den zum Outsourcing angedachten Bereich voll und mit hoher Qualität abdeckt.
Was von Instandhaltung zu garantierten Pauschalen zu halten ist, misst sich allein an der Erfahrung des Dienstleisters. Wenn ein Dienstleister auf jahrelange Erfahrung in der Instandhaltung von Gebäuden zurückblicken kann, halte ich garantierte Pauschalen für ein sehr sinnvolles Modell, weil es die richtigen Anreize setzen kann. Wichtig ist dabei auch, Standards festzulegen: wie ist der Zustand der Immobilie jetzt und in welchem Zustand ist er bis Vertragsende zu erhalten?  Aber die ganze Definition bringt nichts, wenn das leistende Unternehmen keine oder nur geringe Erfahrung besitzt. Nur ein Dienstleister mit Erfahrung kann abschätzen, was die geforderte Instandhaltungsqualität ihn selber kostet. Keine Erfahrung hingegen kann man immer unschlagbar günstig verkaufen.

Gibt es im Facility Management-Bereich ebenso Leistung zu garantierten Pauschalen?

Ja, aber da hat man sich, soweit ich den Markt heute übersehe, früher oft verkalkuliert. Als positives Beispiel, wie Verträge im Property Management gestaltet werden können, dienen in meinen Augen auch besser die Public-Private-Partnerships (PPP). Bei PPPs gehen die Kommunen oder Gemeinden eine fest vertragliche Bindung für mitunter zwanzig Jahre ein – und dies, obwohl heute noch nicht feststeht, wie das Leistungsbild in fünfzehn oder noch mehr Jahren exakt aussehen wird. Die vertragsparteien können zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses oft nicht absehen, wie sich der technologische Fortschritt entwicklen wird oder ob und wie sich andere Nutzungsbedingungen verändert haben werden. Deshalb haben PPP-Verträge in der Regel eine Reihe an bewusst offen gehaltene Klauseln, die beiden Seiten in einer
partnerschaftlichen Art und Weise ermöglichen, aufeinander zuzugehen. Natürlich haben solche Verträge keine Vorbildfunktion für Property Management-Partnerschaften, die nur kurzfristig für drei bis fünf Jahre angelegt sind. Aber wenn es darum geht, eine strategische Partnerschaft einzugehen, zum Beispiel für einen Zeitraum von zehn Jahren, halte ich die Möglichkeit Leistungen und Vergütungen in den Verträgen in Grenzen variabel zu halten, für eine sinnvolle Idee. Schließlich wissen wir heute noch nicht, wie weit der technische Fortschritt und die demografische Entwicklung die Leistungsbilder verändern können.

Was das operative Geschäft betrifft, liegen die Vorteile von Property Management offen. Kann es auch Auswirkungen auf strategische Ziele haben?

Outsourcing hat immer eine strategische Komponente. Es eröffnet einem Unternehmen Flexibilität. Wenn Eigentum und Betriebsführung auseinander fallen – auf dem Markt tummeln sich immer mehr institutionelle Anleger –  dann ist es für den Eigentümer wesentlich leichter, ein gut gemanagtes Unternehmen oder Portfolio zu verkaufen, wenn er einen Dienstleister hat, der dieses Portfolio betreut. Denn das bedeutet für den neuen Eigentümer, dass er die Objekte ohne oftmals kräftezehrende Personalübergänge übernehmen kann. Nicht zu vergessen die gesteigerte Kundenzufriedenheit, die ein qualitätsvoll outgesourctes Property Management bringt; dies ist überhaupt der "best case" von Outsourcing: es macht ein Unternehmen wettbewerbsfähiger.

Für viele Mieter ist die oftmals persönliche Bindung an "ihre" Wohngesellschaft ein sehr wichtiger Faktor, um sich mit ihrer Wohnung – und damit der Wohnanlage – zu identifizieren. Droht durch Auslagerung der Ansprechpartner an ein unbekanntes Dienstleistungsunternehmen nicht eine "Anonymisierung" des Wohnens – mit entsprechend negativen Folgen für die Mieterbindung?

Ist es denn mit der persönlichen Bindung an den Vermieter wirklich so gut bestellt? Ich zweifle dies an. Allein aus meiner ganz persönlichen Erfahrung weiß ich, wie schwierig es ist, den Vermieter ans Telefon zu bekommen. Feldstudien zeigen, dass mein Eindruck nicht trügt. Wir haben über drei Jahre hinweg ein Monitoring des Customer Relationsship Management (CRM) von wohnungswirtschaftlichen Unternehmen durchgeführt. Das Ergebnis: Ihr CRM steckt absolut in den Kinderschuhen, und dies ist noch freundlich formuliert. So gesehen, scheint mir beim Outsourcing von Property Management genau der umgekehrte Fall einzutreten, den Sie schildern, nämlich mehr Nähe zu den Mietern. Gute Dienstleister pflegen das Prinzip One-face-to-the-customer. Mehr Nähe zum Mieter geht nicht.

Outsourcing kann das CRM demnach verbessern?

Ich höre mich nicht widersprechen.

Auf welche Kriterien sollte ein Wohnungsunternehmen achten, wenn es sich einen Partner für Property Management sucht?

Meine Empfehlung: auf eine breit gefächerte Expertise achten. Der ideale Partner ist nicht der, der nur in einem Spitzenkompetenzbereich gut ausgewiesen, sondern der, der in der Lage ist, die gesamte Prozesskette zu übernehmen. Ob Energie, Inkasso, technische oder kaufmännische Instandhaltung: die Pakete müssen gut geschnürt werden. Zu viele Schnittstellen zu zu vielen Dienstleistern sind eher hinderlich. Besser ist es, gut und homogen zu bündeln. Sprich, die Prozesskette Energie beispielsweise lieber en gros beauftragen, anstatt sie in viele verschiedene Pakete mit unterschiedlichen Dienstleistern als Partner zu stückeln. Ein wichtiges Kriterium für einen erfolgreichen PM-Partner ist zudem seine regionale Präsenz dort, wo das Wohnungsunternehmen seine Dienste benötigt.

Der wichtigste Rat, den ich Wohnungsunternehmen bei der Auswahl ihrer Partner aber geben möchte, ist, nicht nur danach zu sehen, mit wem man  kurz- oder mittelfristig Kosten sparen kann. Es geht darum, zusammen mit dem Partner ein strategisches, nachhaltiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Selbstredend geht es beim PM auch um Kosten, keine Frage. Aber sie sollten nicht der primäre Aspekt sein, nach dem ein Partner ausfindig gemacht wird.  

Hier können Sie das Interview auch nochmals als PDF-Datei downloaden.